应规模需求改革管理融信建立事业部制内部架.DG

资料图片（人民 伍振国/摄）

人民北京5月24日电（徐倩）自去年年中开始，扬言今年要冲刺千亿目标的融信（融信中国 ）已经悄然操刀一场内部管理架构上的变革。

人民获悉，从去年年底至今，这场以“事业部制”为核心的管理架构变革已经接近尾声，“集团-事业部-城市公司”的三级管理架构初步建立，各个事业部的管理层也相继到位。

事实上，融信这场管理架构调整的的关键词就是“放权”，而背后也凸显出融信掌门人欧宗洪对规模的迫切需求，其曾经表示：“融信今年的销售目标瞄准至1200亿”，而去年其刚突破了500亿元的规模。

扩张

变革管理架构的初衷首先源于全国化扩张的脚步。

2016年，出身于福建的融信将总部搬迁到上海，开始全国化扩张，其布局的优势区域为福建、长三角等地，彼时的融信拥有三大区域公司，分别为华东区域公司、福建区域公司、闽南区域公司。

随着融信斥资百亿拿下上海静安地王从而“走红”之后，融信加快了在长三角的布局，新进入杭州、南京等城市。同时，融信强势进入中部城市郑州拿下大量土地储备，并且于去年成功收购海亮地产布局在中西部的多幅地块。

根据融信提供的数据，截止2017年底，其土地储备货值超过5 00亿，60%以上在一、二线城市。

在融信全国化扩张格局初定的情况下，一方面，原先分区域的管辖已经难以满足全国化管理的需求，另一方面，融信还需要明确划分各个区域的归属和职权，以调动其主动性。

据人民了解，经过变革后，融信的架构为四个事业部、一个区域公司（西南区域公司）和一个合资公司（同海亮的合作），每个事业部下负责城市公司：第一事业部负责福建、广东、海南；第二事业部负责上海、江苏、山东等，第三事业部负责浙江、江西和湖南市场，第四事业部负责以郑州为首的中部地区。

以第三事业部为例，截止目前，其负责管理有 8个项目，其中，杭州市场共有28个项目。融信中国第三事业部总裁余丽娟介绍称：“50%的投资额是在浙江，浙江投资额的80%在杭州，20%在浙江一些比较好的地级市。其余50%投资在江西和湖南。”

事实上，在房企进行全国化扩张的过程中，从“集权”到“放权”是一个必然的成长之路。比如，位于去年销售榜首的碧桂园在全国化扩张的初级阶段，也建立了三级管控体系，使得区域变得更大更强，而区域量级做大后，碧桂园再次调整管理半径到四级管控。

放权

由原来的“集团-区域-项目”调整为“集团-事业部-城市公司”，融信中国品牌营销中心总经理张文龙透露：“公司的考核主体设置为事业部，充分对事业部进行放权，包括自主拿地、定销售目标等。”

比如，拿地方面，在正常的招拍挂项目获取中，“让一线听得见炮火的人去做决策”。事业部在投资拿地的研判、项目的跟投等事宜上都获得了充分授权。同时，有权必有责，事业部也需要对最后的研判成果负责。

在销售方面，事业部也获得充分授权。“当前融信处于规模跨越的阶段，集团对各个事业部或区域公司设有明确的阶段性指标，包括认购、签约、回款以及利润率和IRR。”张文龙进一步称。

以第三事业部为例，余丽娟透露，其带领的第三事业部到2020年会冲刺1000亿，而在拿地方面会采取积极但是审慎的态度，推盘节奏也会根据利润目标进行调整。

而从全国布局来看，千亿的销售目标也下发到各个事业部。以福建区域为主的第一事业部和以上海为核心的第二事业部规模为200- 00亿，以杭州为核心的第三事业部规模约亿，以郑州为核心的第四事业部规模为亿。

除了上述四大事业部外，融信还专门为收购海亮地产的项目设立了合资公司。

去年8月，融信斥资29亿元收购了海亮集团宁波和安徽子公司55%的股权。 此次合作开发的项目共计 5个，分布于苏州、合肥、郑州、西安、兰州、银川等省会及周边城市，可售面积逾500万平方米。

海亮之所以选择融信，与融信的“放权”也息息相关。据了解，在并购后，融信保留了海亮的主要管理层和团队，融信中国资本中心高级融资总监倪翔宇介绍称：“把我们整套的考核体系，管理体系，整个模式输入进来，让他们依据我们的体系来运营，大部分的人员我们没有换，在管理经营侧层上面一些关键的岗位派出了我们的人员。”

我现在这个行会可以增加12%8 挂机设置：挂机时在内挂中使用群攻技能那么，由此次管理架构的变革也可以看出，在宏观调控“不放松”的背景下，在千亿赛道上的融信正在向管理要规模。