让我们拥抱变化吧

让我们拥抱变化吧！

8月24日，曾鸣以这样的旁白，开始了淘宝分拆后的首个媒体沟通会。两个月前，疲于应付支付宝转移风波的阿里巴巴集团突然宣布，大淘宝战略上升为大阿里战略，同时将淘宝分拆为淘宝集市（）、一淘（）和淘宝商城（）三家公司。

支付宝转移事件早已尘埃落定后，但这位同时兼任淘宝商城董事长的曾鸣，面对的第一个问题依旧是，为什么要在那个时候宣布拆分淘宝，那是最好的时机吗？

曾鸣的回答十分干脆，永远没有最好的时候，并且企业的战略总是充满不确定性。

战略曾是曾鸣的主要研究课题，2006年8月，在为马云充当战略顾问四年后，曾鸣在长江商学院停薪留职，加盟阿里巴巴。在充斥着各种武侠花名的阿里巴巴，曾鸣没有任何花名，大家依旧习惯称他为曾教授。曾教授在阿里巴巴的职位是集团战略部总参谋长，他的主要工作就是为阿里集团进行战略制定、分析与推演。

作为战略总参谋长，曾鸣历经了阿里集团从大淘宝战略到大阿里战略的嬗变。

从大淘宝到大阿里本质的思考是一致的。曾鸣说，2008年9月，在一次阿里巴巴集团比较重要的战略会议上，我们提出未来五年的战略是建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态圈。

从大淘宝到大阿里，两个战略的初衷都是马云的平台梦建设以阿里的互联水、电、煤业务为核心的电子商务生态圈。

2008年9月，阿里巴巴发布大淘宝战略，其中两个重要举措便是阿里妈妈与口碑并入淘宝。大淘宝战略试图通过用户与交易规模与日俱增的淘宝，打造成一个开放的电子商务平台，由淘宝、支付宝、阿里云计算、中国雅虎四个公司以及下属公司组成。2010年，由于阿里巴巴B2B业务与淘宝业务之间的差别越发增大，大淘宝的事情放在集团层面讨论的效率不断降低，阿里集团也成立了包括支付宝、淘宝、阿里云计算、中国雅虎四家公司负责人在内的大淘宝战略执行委员会。

战略总是充满不确定性。大淘宝发布到执行至今，曾鸣隐约感到，如果公司按照现在的模式走下去，能看到明显的瓶颈。在他看来，要打造真正的电子商务生态圈，只有把阿里巴巴内部足够生态系统化，才能更好的推动外部生态系统化，大淘宝战略一路走来，淘宝做到了开放，但不够协同。

今年春节后，曾鸣开始与马云正式讨论这个问题，他告诉我们，大阿里战略本质是从问题出发，为解决问题而来的。

大淘宝战略的瓶颈首先来自于淘宝内部科层制管理方式下，淘宝交易规模与用户量的增加带来了淘宝的机构膨胀与官僚化，进而导致淘宝反应速度越来越慢。很显然，在电子商务爆炸性成长阶段，马云与阿里巴巴并不愿意错过这一次大潮。

淘宝的业务膨胀也进一步导致了决策与市场反应速度的减缓。以淘宝商城与淘宝为例，是定位与B2C平台，面向品牌客户，而则定位于C2C业务，面向包括品牌企业、个体商户在内的B，并且两者也拥有着不同的目标消费人群。在曾鸣看来，两种不同的业务置于一家企业之下，必然导致效率的低下。

当然，尽管大阿里与大淘宝战略从本质而言是一脉相承，但大淘宝是以阿里妈妈并入淘宝为标志的合，而大阿里战略的标志则是分拆淘宝。大淘宝的合的背后是出于打造平台以增加用户与平台影响力为目的市场命题，而大阿里的分则是效率至上的管理命题。

从大淘宝到大阿里，支付宝、阿里云两者的位置并未发生太大的改变。应该说，大阿里的战略核心是淘宝分拆，而与分拆齐头并进的，便是阿里大物流的加速建设。

根据介绍，效率至上的拆分背后，一淘、淘宝集市与淘宝商城也将分别负责大阿里战略的三个核心平台：一淘负责广告平台与无线平台的建设；淘宝集市保留原有的商品库、交易流程、CRM用户体系和的域名的前提下，负责集团业务的创新平台；作为正面战场主力，同时也是物流需求最旺盛的淘宝商城，则承担着孵化阿里物流平台的任务。

阿里计划建设一到两个百万平方米的仓储，作为示范项目。曾鸣说，淘宝商城将主要负责阿里物流，商城提出选址和置业的需求。

曾鸣表示，大阿里战略淘宝拆分的背后，其实是系统协同的合。分拆为三家公司之后，它们将有一个共享中心，共享财务、HR平台以及由阿里云提供的技术平台，而支付宝以及支付宝账号体系、阿里物流平台、广告与无线平台也将纳入到共享中心之中。分拆只是管理意义上的分，三家公司在财务方面依旧是一个整体。他说。

为了达到管理上的效率与战略背后的最终目标，曾鸣在与马云沟通之后，将几种可能的方案进行了一次又一次的推演。从淘宝三块业务的分拆与设计中，我们也可以看到曾鸣让三个子公司业务间相互制衡的设想。

当然，战略设想是好的，但商业说到底是实践的行为艺术。为避免屁股决定脑袋的情形出现，作为大阿里战略的组成，分拆后的淘宝、一淘与淘宝商城在管理上选择了总裁+董事长的模式。这样利于保证大战略方向上的一致，董事长毕竟是集团高管。曾鸣说。