公交向711便利店学习单品管理不用理解马上动

向便利店学习“单品管理”：不用理解 马上动手

不拘泥于既成惯例的企业风气

单品管理的原型，起源于60年代美国的数量管理UnitControl。所谓数量管理就是依照数量管理商品（库存）。以往多是通过 商品的金额（DollarControl） 管理，效果不理想，必须细致到一个一个商品，用数量管起来。

商业，从 摆摊 升级到一种产业，有的经营者已经注意到了经营上应当依靠计数管理，即 严格管理商品的数量 。相反，有的经营者恰恰忘记了这条 无论买卖大小 都不变的基本原则。

UnitControl直译为 数量管理 ，起初不过是书本上的一条介绍。这种管理方法传入日本后不久，恰逢日本的经济急速增长，1967年，日本连锁商企协会成立，在1972年，超市大荣集团的销售额超过了三越集团，跃居日本第一。

其后不久，就在日本展露头角。从它哇哇坠地的第一声起，就具备了其他商企没有的 特殊体质 。

这就是，不拘泥于即成惯例的企业风气；绝不妥协的性格；重复一件事情，直到见到成果的习性。正是具备了这些特殊的 企业风气 ， 单品管理 才得以贯彻。

管理技巧融汇在每个人的思想

直到今日，仍然沉醉在枯燥的单品管理之中。迈出第一步的时候，也是照搬了书本上的教条，不过比别人更认真，做的更严谨将3人救了起来。岸边有人还帮忙报了警。随着不懈的贯彻单品管理，他们对单品管理的认识也更加深刻，其管理技巧逐渐成熟。

昨天的单品管理，就是今天单品管理的基础，一个分类的单品管理会刺激到其他分类的单品管理，随着时间上的积累和分类间的交织，逐渐产生了质的变化，完全超越了狭隘的商品管理，其规模之庞大，足以令人瞠目。

今天，运用的单品管理，已经和当年的UnitControl不可同日而语。单品管理不再局限的定义为 管理的工具 ，而是成为了 扩大销售的武器 。其 管理技巧 已经融入到了每个人的思想， 分析方法 进步成了 实践办法 。

因此，当向全世界推广其单品管理的时候，已经不能再称为UnitControl。从外国拿来的方法，通过学习、消化和实践，已经发生了质的升华。

许多人认为 的强势源于单品管理 ，包括公司内部职工和笔者都是这样认为的。不过也有人否认，他们认为 这种管理自古有之，其他连锁超市也在运用 。

可以看出，前者说的是 单品管理 ，后者说的是 仍然停留之纸面上的UnitControl 。

有理有据的勇于挑战高指标

经常有企业委托笔者希望在公司内引进的单品管理。其中不少人，听了一次课，或参加了一周的学习后就自称 掌握了 单品管理。其实这些人远远做不到通过商品的数量实施管理。因为，要领会单品管理的诀窍，必须在同一表格上不断重复操作，才能摸出别人看不出的门道。

通常根据商品的出（销售）、入（进货）和剩（库存）进行分析的，不能成为单品管理，仅仅是数量管理。

我们在这里强调的单品管理，不仅要根据过去的情报积累中推算出妥当的数量，而是以其为基础，设定几乎 异常 的高指标，并勇于尝试达成。

不用理解马上动手

单品管理的定义到底是什么？有人说是 分析每个商品数据的手法 ，这个定义不全面，而单品管理尚无一个严格的简单明了的定义。

公司在职工研修的时候，教官会解释 单品管理是一种手法，通过单品管理，做到店内商品尽量满足顾客的需求 。这种定义听了就忘，不用死记硬背。况且迄今也没有对 单品管理 下严格的定义。

对外，没有必要宣传。投资家看重的不是 单品管理 ，而是 单品管理 产生的效益。同业者不知道更好，没有必要双手奉上。

对内，更没有必要解释，因为单品管理 不用理解 ，而应 马上动手 实施。对新来职工的教育中，不是让他们用 大脑 背定义，而是要求他们用 身体 记忆。

对职工而言，他们心中的管理，只有单品管理。每时每刻嘴里都会重复单品管理、单品管理。没有人问，也没有人解释，真的没有必要。

不放弃不抛弃

对单品管理，可谓仁者见见仁智者见智。大部分人对 数量管理 有一定认识，那么突出数量管理和单品管理区别，有助于理解。

根据对象，解释也有所不同：

●对厂家，这是零售业的新的管理标准

●对竞争对手，是对商品管理的理念和手法

●对街头小商店，这是小店对抗大店的唯一的斗争手段

●对新人，成长为一名合格商人的最有效的手法

●对企业家，这是趴在地上捡金子

●对孩子们，人长大的也要童心看世界，不放弃，不武断，不抛弃。

二、谁都能做到

单品管理的诞生

时至今日，回首创业之始，不禁有隔世之感。当时的绝大多数人，都对便利连锁加盟持反对意见。

美其名曰便利店，无非是个街头的杂货铺。日本全国零售商店有150多万家，做专营店还可以理解，不到一百平米的小铺，怎么能和大型超市竞争？ 多数人认为， 小 不可能赢 大 。

厂家在战略上经常强调并运用 市场营销 尊重消费者需求 等概念。而令人遗憾的是，最贴近消费者的零售行业并没有真正的理解 市场营销 。

在这样的环境中，如果商家能够打破零售行业在结构上局限，提高效益，在当时的零售行业中存活下来，就意味着抓住了巨大的商机，也具有其巨大的社会意义。所以在创业之始，公司领导层就抱着破釜沉舟的决心，不顾公司内部绝大多数人的反对，义无反顾的开辟了便利店的创业之路。

可以看出创业者的理念和起步时的艰难：

他们必须证明， 小 店也能生意兴隆。

他们坚信，能够抓住一个巨大的商机。

他们知道，开店越快，成功的机率也越大。

因此，必须采用加盟方式。试点的第一个店必须是加盟店，这个店必须赚钱。

没有退路

现实是残酷的，在1974年5月，全日本第一家便利店 一号店 在东京的丰州开业了。开业的欢呼声中，创业的理想在经营现实面前撞的头破血流。

一号店原来是一家烟酒店，加盟开业后，虽然销售额增长了，但是远远不够向便利店转型时的投入（装修、品牌使用费、加盟费），整体计算是赤字。

人员工资已经降到了极限，老板夫妻两个人辛苦劳作亲自收银，如果要进一步降低人员工资，唯一的办法是缩短营业时间，但这样就失去了便利店的意义。

销售额也没有办法再提高了，店内灯火通明，地板擦得像镜子一样，店员的时刻保持微笑，笑脸近乎抽筋。商品数量达到了原来烟酒店的5倍，超市里面畅销的商品，美国带来的快餐，年轻人喜欢的休闲食品，能想到的，都塞到了狭小的店面里，货架仓库都是满满的，货位挤得一根针也插不进去了。

美国公司引进带来的经营办法，也没有如期的发挥作用。感叹和推卸无法解决问题，最大的难关是销售额，如果不解决，的尝试就会夭折。整个公司被逼上了悬崖绝壁，没有退路了。

现在看，正是被逼上了如此绝境，才能找到转机。那时候，无论1元还是2元，只要能多买，能够想到的办法都尝试了。单品管理就在这样的环境中诞生的。