国机转弯

　　 | 发布者：谷会京 | 来自工程机械 厘清内部资产的逻辑是：将下属企业集合成几个王牌，所谓深化股份制改革，在201 年底基本完成集团二级企业主要经营性资产及核心业... 厘清内部资产的逻辑是：将下属企业集合成几个王牌，所谓 深化股份制改革，在201 年底基本完成团体二级企业主要经营性资产及核心业务的重组改制 。

　　此前，国机集团已开始尝试从产业布局上向某一家子公司集中。

　　比如，2011年1月成立的中国国机重工集团有限公司（下称国机重工）已开始整合国机集团旗下的所有工程机械资产。国机重工从中国一拖团体手里接收了一拖（洛阳）建工机械有限公司和1拖工程机械销售公司；中进汽贸借壳*ST盛工（原壮盛天工）时，大股东天津工程机械研究院将所持股权剥离至国机集团，分拆出了工程机械业务，这些资产也将进入国机重工；2011年12月，中国福马将手中持有的绝大多数常林股分国有股划转至国机重工。

　　集中产业资源的缘由也很简单 以前常州、洛阳、天津都做装载机，那我们首先把资源集中到这三个基地，然后不同的基地生产不同的工程机械产品，解决目前出现的同质化竞争问题 ， 说。

　　在国机团体调剂国内产业布局之际，中国机械行业悄然掀起了海外并购潮，中联重科（）买了意大利CIFA，3一重工（6000 ）吃下德国普茨迈斯特，柳工股分（）取得了波兰HSW的工程机械事业部。

　　国机当然也不会放弃海外资产价格较低的时间窗口。过去一年国机集团的扩张首次出海。

　　2011年中国一拖并购意大利Argo团体旗下的McCormickFrance公司，欲借 世界级农机企业 强化国机农机板块。2012年1月6日，中工国际（）宣布斥资约7. 7亿元购买加拿大普康控股（阿尔伯塔）有限公司60％的股权，国机集团的工程承包业务由此 延伸到了发达国家市场 。

　　这两个并购案例只是出发点， 雄心勃勃：希望国机集团未来一半的营业额、利润能够来自海外。但考虑到目前中国跨国并购的成功概率只有50％、团体海外并购方面的人材匮乏等现实，任对海外并购的态度依然非常谨慎。他以 赶考 为喻， 如果没有好的团队，没有实力，贸然去海外收购注定百分之百失败，犹如考试没有充分准备就会考砸一样。

　　而对于并购后的整合， 对《英才》说， 要改变并购后全部换成国内的人去管理的思维方式，最怕的就是派 二把刀 过去，不了解企业情况，不了解当地文化，最后把好好的企业搞黄了，我们一定要尊重和用好原来外方的经营团队。

　　做别人不能做的

　　产业布局的渐趋完全，却给人留下大而全的印象。不过， 否认国机团体将在全产业链上前行， 我们每个板块都有侧重，而且就做他人不能做的 。

　　同为兄弟央企，中国南车（）的董事长赵小刚对此感悟颇深。

　　我国的高速铁路建设每年需要使用价值约 0亿元的高铁轴承（2010年中国轴承业产值约为1 00亿元），而这一高精尖产品，国内企业无力制造。令赵小刚特别无奈的是，垄断这块市场的日本NTN、德国FAG、瑞典SKF等世界巨头喜欢涨价， 维修不及时，而且动辄直接让我们换 。

　　于是，赵小刚找到 ： 你们洛阳轴承研究所（轴研科技）能不能把这个产品做出来？

　　这触动了 心里的爱国情怀， 作为机械工业的领军企业，如果我们不行，中国就没有人能行了。我们现在要做的就是填补这类国内空白，替换国外进口 固然，这绝非喊口号。

　　近日，国机集团下属轴研科技传出消息，该公司牵头承当的 高速、重载、精密轴承关键技术研究 已经通过了科技部的验收。

　　轴研科技获得的技术突破，某种程度上也标志着国机集团旗下28家国家级科研院所转型的初步成功。科研院所的公司化改革，产业化战略，已给国机团体带来了切实的收益， 他们的利润率现在远远高于我们的其他企业 。

　　但这些努力和成绩的获得，还不足以弥补中国机械工业与发达国家多年来构成的巨大鸿沟。自主研发的同时，必须要整合全球资源。事实上，这是中国机械企业出海并购的主要目的。

　　中国企业的出海并购，常由于当地国政府的法律审查、当地社会对于技术资产强烈的保护意识而 遭受难题 。怎么办？2008年 接受《英才》专访时，谈过解决之道：建立海外研发机构。利用欧美的人力资源，比起动辄耗费数十亿元的收购更便宜、风险更低。

　　如今 的想法落地了。 我们打算把McCormickFrance变成我们位于法国的农业装备研发中心。在巴黎，可以招聘到比较好的研发团队，同时我们也可以输送人才在此锻炼。这样的技术、人材和管理融合完成后，未来McCormickFrance研发出产品，在中国生产、销售 。