更重要但也最难推进的是构建O2O互

更重要但也最难推进的是构建O2O互动式教学模式，即线上线下相融合，通过技术手段将新东方传统的线下课堂教学产品延伸到线上服务。以可能触及传统业务收入的方式发展教育业务，推进O2O互动式教学的做法或许最能体现新东方发展业务的决心。

尽管遭遇各种质疑，但新东方教育业务的发展之路也许并非外界想象的那么艰难。

刚刚披露的新东方2015财年Q4财报显示，在2015财年新东方教育业务保持较快增长，该季度新东方收入增长近40%，注册用户数增长了110%，付费用户数增长了60%。

自去年YY旗下100教育高调杀入教育行业，和新东方掀起口水战、并从经营模式上对新东方提出挑战以来，新东方在教育方面的发展步伐明显加快。

此前新东方披露，预计在2015财年投入万美元作为业务投入，但按照最新规划，新东方2015整个财年的投入为3900万美元远超此前预计的数字。不过，从数据结果来看，持续投入的结果让人乐观。

威胁与软肋

教育曾经并非新东方的第一选择，但以丰富的教师资源为核心竞争力的教育行业巨头新东方，在去年遭遇了来自互联公司的挑战。

2014年上半年，欢聚时代（YY）宣布推出独立品牌100教育，并采取平台绕过传统机构，直接在教师和学员之间建立联系的经营方式，打破过往平台与线下教育机构分工分成的模式。

这一模式如果得以推广，将从根本上打压传统培训机构的生存空间。

原因在于，新东方的核心竞争力在于丰富的教师资源，但随着公司规模的增长，这类大型机构教师的整体质量却在稀释和下降。优秀教师资源的流失导致另一个严峻挑战，即对应生源的流失。而新东方近年来已经遭遇“体制僵化负担过重、内部管理混乱、教师待遇多年不涨、老教师被边缘化、名师纷纷离开、金牌课程被抢、业内优势越来越弱、学生口碑逐年下降，加之众多元老的离去”等一系列质疑。

100教育提出以更高的学费分成比例留住老师，便是寄望在更低的线上运营成本下解决新东方等大型教育机构难以解决的难题。新模式一旦形成规模，将从根本上动摇新东方的根基。

危机下的抉择

面对挑战者的汹汹来势，新东方选择加码投入自身教育，推动全集团围绕教育进行转型。

新东方董事长俞敏洪(微博)曾表示，新东方的转型思路为地面和线上机构相融合。

在具体策略上，新东方选择多管齐下。一方面发展纯学习平台，以新东方为主，此外还有直播平台酷学，儿童启蒙教育平台多纳以及移动APP乐词；一方面对相关教育公司进行投资，2014年12月，新东方投资财经培训学校高顿校，2015年3月，投资机器人教育公司乐博。

最后，更重要但也最难推进的是构建O2O互动式教学模式，即线上线下相融合，通过技术手段将新东方传统的线下课堂教学产品延伸到线上服务。以可能触及传统业务收入的方式发展教育业务，推进O2O互动式教学的做法或许最能体现新东方发展业务的决心。

-非美国会计准则下 K12能否成为增长引擎？

财报显示，K12领域已经贡献新东方一半以上收入，在全面推进教育的策略下，新东方的K12业务也开始逐步推进O2O进程。新东方CFO杨志辉在会议上表示，公司会加大对于O2O系统的投入，巩固目前新东方在K12培训行业取得的成就。

不过，尽管K12教育市场容量很大，但从中淘金却藏有风险。

去年9月，二次创业的龚海燕(微博)低调放弃了梯子业务，彼时距梯子上线不到一年。与好看的数据相比，梯子的黯然收场或许更能反映K12市场的真实状况。

俞敏洪曾如此分析梯子失败的原因：归根结底在于其目标定位是以辅助地面教学为主，而且是辅助中小学地面教学。公办中小学选择使用教育辅助产品，不是由产品的优质与否决定的，其中的利益格局极其复杂，由此也难以形成可持续的商业模式。

不仅如此，国内K12教育还面临碎片化问题。国内基础教育阶段教材非常多样化，高考的评价标准各异及各地试题、录取分数线、录取比例不一，使得K12市场被切分，呈现碎片化。而K12市场目标用户年龄跨度大、需求多样、自主学习能力相对较低以及决定权更多在家长及老师的手上的现实使得K12市场更加复杂。

目前，新东方K12业务收入多来自线下，在K12领域教育已有的失败教训前，新东方选择的是推动O2O双向学习平台的建设，全面整合线上和线下课程与资源，推动交叉销售的机会。

拥有丰富的线下资源是新东方拥有的优势和竞争壁垒，但随着产品上，如何满足广大地域不同人群的不同需求，如何上呈现课程内容，如何把控线上教学质量，这一系列问题，还需要新东方用行动去解答。